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內容來自sina新聞
與供應商共同管控庫存 王府井遭遇變革難
擴張、收購巴黎春天百貨、大張旗鼓地做網上商城、開發自有品牌......作為傳統百貨的王府井百貨集團，在改革和轉型方面其實已經表現得相當與時俱進瞭，卻仍然遭受到關店、上半年業績首次下滑等尷尬。
近期王府井又提出與供應商共同管控供應鏈體系的改革，卻被指出困難重重。不單是王府井百貨，這樣的境遇其實是很多傳統百貨，尤其是國有企業型百貨在轉型中的陣痛。
形式大於意義？
8月22日，王府井披露中報，上半年，公司實現凈利3.78億元，同比增長2.07%，每股收益為0.817元。營業收入為94.33億元，同比下降5.97%。
比這些數字更難看的事實是：今年7月，王府井關閉瞭其位於廣東湛江開業僅一年有餘的門店，除瞭虧損的湛江店外，2013年報顯示，王府井在株洲、福州、撫順等地的6傢門店處於虧損狀態。王府井似乎陷入瞭關店與開店的矛盾中，一方面新開門店銷售不佳拖累業績，而另一方面不開新店銷售規模又難以增長。
而對於上市的王府井而言，這顯然難以獲得資本市場的捧場，改變迫在燃眉。
為此，8月12日，王府井百貨集團正式宣佈啟動全面戰略轉型，主要包含核心能力構建、全渠道建設與新技術運用、業態發展以及企業組織變革四部分內容。其核心的200多位供應商參與會議，共同進行"深度聯營"及"全渠道"戰略溝通，同時王府井百貨宣佈不再以傳統百貨的經營模式開店，並將發展重點轉投購物中心與奧特萊斯業態。
據王府井方面介紹，供應商需要盡快與王府井百貨完成談判簽約、庫存系統對接、庫存共管業務培訓，明年1月，雙方將嘗試進行庫存共管。
按照計劃，8月底，王府井百貨計劃將與供應商完成SKU單品管理模式調研，11月實現系統對接。明年1月開始，首批試點的北京市百貨大樓、雙安商場將告別純百貨模式，切換到與供應商同步的商品SKU管理模式。未來兩年，這一變革將向王府井百貨的全國門店推廣。
然而，這一舉措並不被看好。
"讓供應商去做配合真的很難。"任職於國有制百貨的青島利群百貨董事長秘書張兵告訴記者，王府井想通過個人終端的影響力和話語權做供應鏈的整合，但這並不是一朝一夕就能完成的，即便給王府井一定的時間去做，也很難完成，因為供應商不是"傻子"，不願意將利益拱手讓給王府井。
據一位供應商透露，其實所謂的深度合作並不現實，羊毛出在羊身上，很多百貨為瞭達到預期業績，會加大對供應商的扣點，否則業績出來會更差，這也讓供應商怨氣重重。
與此同時，對於供應商本身而言，面臨線下百貨不景氣的業績，供應商自身也在作出調整，比如以前大多數精力放在線下，現在可能會拿出更多精力去發展線上業務，加大跟大電商平臺的合作。
而另一位不願具名的業內人士告訴記者，王府井此次轉型，形式的意義大於實質意義。在他看來，盡管大多企業的基本面還不錯，但整個零售商業企業在資本市場處於被低估的狀態，所以王府井這樣的大動作在資本市場的意義更大，對於實質經營層面，短期內意義可能不會太大。
遭遇經濟周期
對於此次王府井的轉型和改革，其國有體制在很多業內人士看來也是一大阻力。
"王府井本身的國有體制註定其困難重重。"上述業內人士告訴記者，這是很多國企面臨的共同問題，例如，大商雖然也已經改制，但改得並不徹底，其旗下新瑪特以購物中心的模式發展，除瞭大本營的新瑪特稍微好一些，外地的都非常一般，單店的坪效並不好，甚至出現虧損。
這種觀點得到上海貝茲華中區首席代表謝濤的認同，長期浸淫河南零售地產市場的他告訴記者，就是河南零售巨頭丹尼斯百貨也啟動瞭轉型，其第一個真正意義上的購物中心也馬上在鄭州開業。
而沒有國企體制困擾的外資傳統百貨同樣面臨轉型風險。百盛百貨是一個典型代表，據瞭解，遭遇瞭多傢門店關閉、業績大幅下滑後，重新出山的百盛創始人鐘廷森親自帶隊搜羅適合獨傢代理或分區域獨傢代理的品牌商，並組建買手團隊。
據鐘廷森介紹，目前，中國百盛已耗費上億元簽約引入瞭近30個品牌的代理權，未來，中國百盛計劃引入100個品牌的代理權。
不過謝濤對此並不看好，在他看來，所謂的引入品牌，必然會剔除原有部分品牌，跟新的供貨商合作包括合作版本、運營規范、戰略管理、合作條件、建築設計和規劃等可能都會有變化，這都考驗著百盛的團隊專業性和戰略佈局能力。
而在張兵看來，百盛進入中國市場很早，前期基礎工作做得不錯，而且是全國佈點，之前在百貨行業發展初期，競爭不激烈的時候，百盛因其管理經驗、國際地位等活得很好，但是由於百盛在大部分區域都是單店模式(在一個城市隻有一間店)，很快就受到國內區域百貨以及當地競爭對手的圍攻。
"如果說王府井做的是後臺的轉型，那百盛則直接從前臺入手，如果步子太大或者轉得太快，有可能面臨失敗退出市場競爭的風險。"張兵給出瞭自己的擔憂。
其實，在這些傳統百貨企業轉型的背後，有一個大環境因素--遭遇經濟發展低迷周期。張兵告訴記者，這種境遇出現的一個大背景就是有兩個行業正在面臨著調整，一個是服裝行業，此前幾年服裝企業過快發展，目前面臨著庫存過剩等問題，近兩年正在進入調整期，而百貨是服裝行業的終端，所以服裝產業的調整必然會波及到百貨業本身。
另一個特殊原因是，黃金銷售下滑，由於去年中國大媽的過度透支消費，導致今年黃金消費並不積極，而黃金的客單價高，對於百貨影響也不可忽視。
看不見的未來
大環境因素不可避免，購物中心化成瞭大多數百貨轉型的救命稻草。
謝濤告訴記者，目前王府井在河南有兩傢新店要開，其中鄭州籌劃的二號店就是以購物中心的模式運作，根據謝濤的觀察，購物中心化主要體現在三各方面，一是規劃面積比傳統百貨要大，相應地單櫃面積也會加大，"增加瞭邊廳，減少瞭中島，店數不見得要增加，但是顧客體驗性會更好";第二在規劃設計方面會有更多發揮的空間；第三業種配比會有變化，比如加大服務業態的比例，最重要的一點是，跟供貨商的合作方式也會變化。
據瞭解，傳統百貨跟供應商的合作基本以聯營扣點為主，而購物中心跟供貨商合作的方式目前有兩種，就高不就低--在"租金模式"和"扣點模式"中取一個相對高的合作方式。舉例說明，如果某個商戶在扣點上並沒有完成預期目標，那麼商場方就向其收取租金，反之則以扣點為準。
不過在張兵看來，新開業的購物中心還好，而老百貨進行購物中心化則不是說改就能改的。"購物中心化其實就是盡量增加體驗業態，但是老百貨的物業設計讓其很難購物中心化，最多是在部分樓層加入一些咖啡吧、茶座之類的休閑業態，兒童業態限制比較大，一些老的商場基本不符合設置兒童業態的消防規范。"
為此，有的商場不願做購物中心化也怕改變之後面臨因顧客不適應而導致的下滑，所以遲遲不做變革。
除瞭購物中心化，也有人提出，自有品牌的策略是百貨轉型的另一條路，但是張兵告訴記者，自有品牌實際上對於以超市為主的商業更好操作，對於百貨則很難，三五年時間很難完成，從訓練買手、庫存管理、店面管理等是一個很系統的工程。
"隻要品牌重合度偏高的實質沒有改變，一切轉型都是空談。"謝濤表示，因為我國根深蒂固的代理商體制決定瞭這個很難改變，有時候，所謂的改變隻是隔靴搔癢。
即便如此，轉型仍然需要，但是需要漫長的過程。據張兵預計，未來的發展大方向是，不可能通過一個企業去完成線上線下融合。最後可能是大電商例如京東、阿裡等巨頭在資本市場獲得資本後向線下滲透，尋求線下深度合作，例如參股方式，這種深度合作甚至會延伸到工業生產，未來可能會打破現有的供應鏈模式、代理商體制，比如商場可能不需要準備更多的庫存，更多地以體驗為主，將線上線下完全打通，當然這需要一個非常漫長的過程。
新聞1+1
這些年，王府井折騰過的模式
2013年1月，在推遲瞭一個多月之後，王府井網上商城浮出水面，開始瞭其電子商務的戰略佈局。當然，王府井電商公司去年虧損瞭2775萬元、今年上半年繼續虧損1971萬元的事實不提也罷。
2013年2月，王府井國際通過開曼群島的境外全資子公司貝爾蒙特收購春天百貨39.53%股權，涉及金額19.97億港元，約合16.03億元，此舉既是王府井百貨佈局南方、擴充高端業態的開始，也意味著行業整合步伐加快。
2013年9月，王府井百貨集團正式宣佈實施戰略轉型。公司在完成收購春天百貨、提升物業自有率的基礎上，將加快購物中心和奧特萊斯業態發展，探索與品牌商進行深度聯營，並計劃開發自有商品品牌。為趕上互聯網經濟的大潮，王府井加大瞭對線上線下資源的整合。
2013年10月，王府井百貨系統App正式投入運營。當時，首批上線門店是二胎房貸是什麼年息利率多少免費諮詢試算百貨大樓和雙安商場。
2014年1月，王府井百貨通過微生活平臺正式引入微信支付，形成一個集線上購買、轉贈、線下取貨於一體的全方位商業微信端平臺，為王府井百貨全渠道發展戰略奠定基礎。
2014年1月，歷經近一年的積極籌備，王府井百貨首個自有品牌FIRST WERT在北京百貨大樓和北京雙安商場同期開櫃，這標志著王府井百貨在自有品牌的研發上，邁出瞭實質性的一步。
2014年8月，王府井在戰略轉型大會中宣佈不再以傳統百貨的經營模式開店，並將發展重點轉投購物中心與奧特萊斯業態。同時，王府井百貨將參與供應商單品管理，不再隻扮演渠道商角色，而是與供應商在單品管理、庫存管理、動銷分析、品類籌劃、業績規劃、商品陳列、終端銷售管理等多層面合作。
未來，王府井百貨在業界的"折騰"可能仍將繼續，而這樣的精神對於一個國有體制成長起來的百貨難能可貴，盡管部分行動可能飽受詬病，但並不影響其早發現、早行動、早探索的未雨綢繆。
從這一點上講，王府井值得鼓掌。
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新聞來源http://bj.house.sina.com.cn/news/2014-09-04/09592895890.shtml
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